2026年10月27日 「管理職は任せて育てる」　経営者に求められる意識転換とは（前編） 執筆者：大須賀信敬

　これらの取り組みによって企業業績の維持・向上に貢献することが、現在の管理職に与えられた役割といえよう。

　㈱帝国データバンクの『企業の経営課題に関するアンケート（2026年）』の結果によると、企業が重要視する経営課題として最も多かったのは「人材強化（採用、定着、育成）」で90.2％である。この数値は２番目の「既存顧客との取引深耕」66.0％を24.2ポイント上回っている。

　現代の企業にとり、ヒトの問題がいかに経営環境のボトルネックになっているかが見てとれる結果である。企業が管理職を円滑に育成・登用するには、「経営者の意識転換」「社員の意識転換を促す取り組み」の２点が必要である。
　こうした調査結果を裏付けるように、企業経営の現場では管理職育成・登用に困惑しているケースが少なくない。「管理職を任せられる人材がいない」「候補者はいるが時期尚早である」などの声を聞くことは、非常に多いものだ。
　加えて、昨今では社員が「管理職になりたくない」と考えるなど、管理職登用にネガティブな事例も散見される。このような状況を踏まえ、企業は管理職育成にどのように取り組めばよいだろうか。

　企業が管理職を円滑に育成・登用するには、「経営者の意識転換」「社員の意識転換を促す取り組み」の２点が必要である。
　はじめに、経営者の意識転換である。前述のとおり、経営者の中には「管理職を任せられる人材がいない」「候補者はいるが時期尚早である」などと考えているケースが少なくない。この見解は、「管理職としての力が備わってから登用すべきである」という認識に根差しているといえよう。
　ところで、ヒトには「役割を与えられると、その役割に応じた言動を取ろうとする」という特性が存在する。企業内であれば管理職という役割を与えられた人材は、その役割を果たそうと試行錯誤をする。その過程で、管理職としての能力やスキルが向上するものである。
　そのため、まだ不十分だと感じても権限を委譲し、管理職に登用することによって育成するという考え方も必要になる。「育てて任せる」だけでなく、「任せて育てる」わけである。
　なお、「任せて育てる」過程では失敗が発生する。管理職登用では「自分でやった方が早いと考え、仕事を抱え込む」「自分のやり方を無条件に押し付ける」などは、よく発生する失敗例だ。
　このように実務で失敗をした経験は、管理職としての能力・スキルの醸成に繋がる。「任せて育てる」プロセスでは失敗を含むあらゆる経験が、研修では達成し得ない大きな教育効果を発揮するものである。

　したがって、ある程度の失敗は許容した上で権限を委譲し、管理職に登用することが、管理職育成の大きなポイントといえよう。

【著者プロフィール】
大須賀　信敬
コンサルティングハウス プライオ 代表
（組織人事コンサルタント／中小企業診断士・特定社会保険労務士）

中小企業の経営支援団体で各種マネジメント業務に従事後、2007年４月に組織運営及び人的資源管理のコンサルティングを行う中小企業診断士・社会保険労務士事務所「コンサルティングハウス プライオ」を設立。『気持ちよく働ける活性化された組織づくり』（Create the Activated Organization）に貢献することを事業理念とし、組織人事コンサルタントとして大手企業から小規模企業まで、さまざまな企業・団体の「ヒトにかかわる経営課題解決」に取り組んでいる。一般社団法人東京都中小企業診断士協会及び千葉県社会保険労務士会会員、ISO30414（人事マネジメント）リードコンサルタント/アセッサー。
オフィシャルサイト https://www.ch-plyo.net

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